我們看見(jiàn)的是成功融資、上市、納斯達(dá)克敲鐘等各種光鮮，看不到的是創(chuàng)業(yè)的種種艱辛以及創(chuàng)業(yè)路上遭遇的種種挫折。
       新進(jìn)入的創(chuàng)業(yè)者如何盡可能地規(guī)避創(chuàng)業(yè)路途上的一些大坑?作為過(guò)來(lái)人的創(chuàng)業(yè)者有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以借鑒?我們總結(jié)了創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的八大教訓(xùn)以供參考。這八大教訓(xùn)前5個(gè)是經(jīng)營(yíng)層面的教訓(xùn)，后3個(gè)是管理層面的教訓(xùn)。一般來(lái)說(shuō)，管理是服從于經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事情做,管理是把事情做對(duì)。對(duì)創(chuàng)業(yè)而言既要選對(duì)事情，也要把事情做對(duì)，兩者缺一不可。
1. 盲目照搬國(guó)外模式忽視國(guó)情不接地氣
2. 自己定義的需求不一定是真需求
       找準(zhǔn)目標(biāo)用戶的真實(shí)需求是創(chuàng)業(yè)的第一步。創(chuàng)業(yè)者起步階段的市場(chǎng)調(diào)研缺少嚴(yán)密的數(shù)據(jù)分析，而是憑直覺(jué)判斷，甚至是從自身需求出發(fā)判斷市場(chǎng)，這中間往往存在著很大的誤差。
世紀(jì)佳緣網(wǎng)就是其中的一個(gè)例子。

3. 曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)是財(cái)富也可能是“包袱”
       創(chuàng)業(yè)者過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)代表著一段時(shí)間的總結(jié)，但會(huì)陷入思維定勢(shì)和路徑依賴。知名天使投資人保羅 "格雷厄姆(Paul Graham)曾經(jīng)總結(jié)過(guò)創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展曲線：在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)公司往往都處在一個(gè)急速上升的曲線，而且這時(shí)候創(chuàng)業(yè)者還沒(méi)有碰過(guò)壁，處于“無(wú)知的樂(lè)觀”之中;但是在經(jīng)歷了最初高速發(fā)展之后，創(chuàng)業(yè)公司會(huì)面臨越來(lái)越多的問(wèn)題，公司開(kāi)始進(jìn)入“創(chuàng)業(yè)絕望谷”，多次碰壁之后創(chuàng)業(yè)者會(huì)進(jìn)入“有知的悲觀”。
大眾點(diǎn)評(píng)的二次創(chuàng)業(yè)是這個(gè)創(chuàng)業(yè)曲線的典型代表。
4. 環(huán)境巨變固步自封出危機(jī)
       創(chuàng)業(yè)企業(yè)的致命危機(jī)往往在于當(dāng)市場(chǎng)變化時(shí)沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，從而被用戶拋棄。
曾經(jīng)紅極一時(shí)的開(kāi)心網(wǎng)、維絡(luò)城都是如此。
5. 大規(guī)模轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)高
       都知道固步自封帶來(lái)的危害，但不斷調(diào)整市場(chǎng)定位、重構(gòu)產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)也同樣非常大。這就讓創(chuàng)業(yè)者們飽受著“等死”和“找死”的雙重煎熬。把握好“變”與“不變”的度是創(chuàng)業(yè)成功與否的關(guān)鍵。
樂(lè)淘便是典型案例。
6. 快速成長(zhǎng)下的過(guò)度膨脹和管理失控
       比起初創(chuàng)公司的艱難，有另外一類(lèi)公司作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)(比如電商、團(tuán)購(gòu))的拓荒者，借勢(shì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開(kāi)局，但在陡峭增長(zhǎng)曲線背后卻隱藏著種種危險(xiǎn)：大規(guī)模燒錢(qián)導(dǎo)致巨額虧損，公司人員極速擴(kuò)張，素質(zhì)卻良莠不齊，迷信營(yíng)銷(xiāo)的力量而忽視更基本的質(zhì)量問(wèn)題……公司如同直插云霄的火箭突然失去動(dòng)力急速下墜，在高速擴(kuò)張中，失控的風(fēng)險(xiǎn)急劇增加。
凡客誠(chéng)品和拉手網(wǎng)便是其中的典型案例。
7. “兄弟義氣”埋下團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌隱患
       創(chuàng)業(yè)公司獲得風(fēng)險(xiǎn)投資(Venture Capital，簡(jiǎn)稱VC)的青睞無(wú)疑是獲得認(rèn)同的可喜的一步，但公司創(chuàng)始人之間以及投資方和公司管理層的關(guān)系也變得更加復(fù)雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突，以及創(chuàng)始人內(nèi)部的股權(quán)分配失衡，均會(huì)增長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個(gè)典型樣本。
8. 過(guò)于依賴合作伙伴的模式遲早出問(wèn)題
       很多創(chuàng)業(yè)者在前期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都會(huì)因?yàn)橘Y金準(zhǔn)備不足、環(huán)境因素等而選擇創(chuàng)業(yè)合作伙伴。選擇創(chuàng)業(yè)合伙人也是一項(xiàng)技術(shù)活，選的如果不好，就會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)的失敗。巨鯨便是因谷歌中國(guó)而崛起，也因谷歌中國(guó)而衰亡。